1、企业高管人员的行为风险
企业高管人员的工作行为背离企业战略，背离企业利益。主要现象如下：
(1)代替品质管理部门，特采放行来料质量问题，或降低出货产品之品质验收标准。
(2)任人唯亲，或“用人必疑，疑人也用”。
(3)相信老员工，忽略新员工。
(4)工作管理问题，从不立项，“有始无终”的管理模式已根深蒂固。
(5)把罚款当作管理手段。
(6)发生的重大事故和突发事件对企业不利，抱怨员工和下属。
(7)愈来愈固执己见。
(8)把过去的辉煌当成今后成功的筹码。
(9)盲目照搬别人的管理办法。
(10)对员工的辞职无动于衷，以为有得是人。
(11)没有系统的规章制度，遇事就来一个规定。
2、企业员工忠诚度风险
(1)不离开的人
在这里指的是在一些岗位上碌碌无为的人，这些人中的其中一部分人，在企业的发展早期立过汗马功劳，只是有随着企业的不断发展壮大，他们的观念和能力逐渐与企业脱节，简单说就是跟不上企业的成长步伐。这些所谓的元老，在企业运营中发挥着负作用，不说他们的产值是负值，也至少可以说他们的性价比已经大大贬值。而企业主也多数会念及旧功和旧情，对他们尽最大的容忍，殊不知，这种现象的存在是一种错误，现代企业的竞争日益激烈，残酷的市场竞争需要企业要有强大的竞争力，强大的竞争力又建立在企业的内部管理基础上，而企业的内部管理我们应该以绩效为导向，因为绩效等同于效益，绩效值越高效益就越好，所以他们的存在是与管理目标相违背的。
(2)离不开的人
顾名思义，就是企业的生存或发展所离不开的人，这类人一般都是企业的核心人物，一般都是在管理和技术两个岗位上，他们在企业的发展初期发挥了重要的作用，比如同企业主一起创业的技术工程师，同企业主一同贡献市场的销售主管或企业扩展过程中引进的项目负责人等。他们依托公司的平台逐渐掌握公司的核心技术或者资源，而且他们所掌握的技术或者资源并未在企业内得到传承，并未以此而转变为公司的技术或资源。这从某种意义上说类似于私有，如果他们离开，公司的经营管理将遭受重创受到严重影响，轻则资源流失(丢失客户等)，重则停产(技术流失所导致的缺失)。所以他们的重要性不言而喻。
现代社会倡导“以人为本”！
3、企业客户忠诚度风险
要使客户忠诚于你的企业，提供价格公道、质量优秀的产品与服务是前提！并以客户为关注焦点(正所谓“客户是上帝”)！
现代商业竞争中，比的不是这些，而是你对客户的关怀程度，你的所有服务是否能一致，是否能及时，你企业自身的管理是否真的精确，其结果，是否已超越了客户的期望。
(1)偶尔的品质异常客户是否可以容忍，并予以特采或选别使用。
(2)出现的问题，客户是否会及时反馈，并予以协调处理。
(3)客户是否找借口，经常性退货、扣款。
(4)客户是否找借口，经常性拖延应付款项。
(5)在新的项目上，客户是否给予技术支持。
4、企业供应商忠诚度风险
（1）来料质量问题长期得不到改善和解决。
（2）供应商经常变更原材料单价。
（3）来料交期无法满足企业生产进度。
供应商管理混乱或没有供应商管理的企业，原因不外乎两个方面。一是企业本身的诚信有问题；二是采购人员或结算人员有问题，本来可以走正规渠道结算货款，但被少数握有实权的人物把控，没有回扣、不给个人好处，你的货款结算日期就被一推再推。这些“肥缺”部门也成了内部员工角逐的热门岗位。为了“一碗水端平”，让好处大家均占。老板不得不频频更换采购人员和结算人员。人人皆知“捞好处”的时间短暂，故而惜时如金。企业供应商管理的恶性循环便愈演愈烈——因为货款结算难，供货价格必然加高。
任何企业，只要你的采购链上的每一个员工都能行得正(不去不应该去的场所)、说得正(言而有信并且语气不为难供应商)、坐得正(屁股不坐错地方，不接受工作餐之外的吃请)、做得正(拒绝小恩小惠、拒收回扣)，你的企业管理供应商就简单易行。
得到供应商的尊重，就是控制企业供应商忠诚度风险的最好办法！
5、企业财与物的安全风险
财的安全风险
（1）看利润表，对比今年收入与去年收入的增长是否在合理的范围内。
（2）看企业的坏账准备，有些企业的产品销售出去，但款项收不回来，但它在账面上却不计提或提取不足，这样的收入和利润就是不实的。
（3）看长期投资是否正常，有些企业在主营业务之外会有一些其他投资，看这种投资是否与其主营业务相关联，如果不相关联，那么，这种投资的风险就很大。
（4）看其他应收款是否清晰，有些企业的资产负债表上，其他应收款很乱，许多陈年老账都放在里面，有很多是收不回来的。
（5）看现金流量表是否能正常地反映资金的流向，注意今后现金注入和流出的原因和事项。
物的安全风险
（1）原材料的安全库存，是否会导致资金积压，或形成大批量的“呆料”从而导致报废。
（2）成品库存量是否在有效期限内可以出货给客户，不会因有限期限过期，或客户变更，导致大批量库存成品报废。
（3）现有的工艺方法，是否是节能的，不会造成大量物的浪费。
